Die Landwirte in den Gremien unserer Genossenschaften verwalten immer größere Millionen-Bilanzen. Das erfordert Zeit, wirtschaftliches Geschick und ein Gespür für Menschen. Halten die Ansprüche der Wirklichkeit Stand?
Am Ende wollte niemand etwas von den Problemen gewusst haben. Innerhalb von nur drei Jahren hatte der neue Vorstand bei der Warengenossenschaft Hendrup (Name von der Redaktion geändert) das Handelsvolumen im Getreidegeschäft verdoppelt und dabei die Gewinnmargen halbiert. Rückstellungen für Neuinvestitionen wurden schon seit Jahren nicht mehr gebildet. Die Eigenkapitalquote: Ein Trauerspiel. Als sich der Einkaufsleiter dann auch noch beim Düngereinkauf verzockte, brach es den Genossen endgültig das Genick. Rien ne va plus, das Bauernunternehmen war nicht mehr zahlungsfähig, die Einlagen der Mitglieder in akuter Gefahr.
Wie konnte es nur soweit kommen? Und warum hatte keiner der Landwirte in Aufsichtsrat und Vorstand auf den vergangenen Versammlungen auf die Probleme hingewiesen? Die lapidare Antwort aller Verantwortlichen: „Wir hatten den Ernst der Lage nicht erkannt.“
Ob die Insolvenz beim Kornhaus um die Ecke oder das Desaster beim international aufgestellten Konzern mit dreistelligen Millionenumsätzen: Immer wieder beweisen spektakuläre Fälle, wie die beinahe Insolvenz der Allgäuland Käsereien, wie wichtig eine funktionierende Kontrolle durch das landwirtschaftliche Ehrenamt ist.
Doch reichen die Strukturen, um Großunternehmen wie das Deutsche Milchkontor mit fast 6 000 Mitarbeitern und mehr als 4,5 Mrd. € Jahresumsatz auf Kurs zu halten? Wie ist es um die Arbeit in den Gremien in den tausenden kleineren und mittleren Genossenschaften vor Ort bestellt? Können Landwirte, die eigentlich bereits mit ihrem eigenen Betrieb ausgelastet sind, wirklich die oft schön aufbereiteten Statistiken der Geschäftsführer in der knappen Zeit entschlüsseln? Oder dominieren am Ende doch nur Postensammler und Abnicker das landwirtschaftliche Genossenschaftswesen?
Renaissance & Konsolidierung:
Feststeht, die deutschen Genossenschaften und Bauern-AGs stehen vor enormen Herausforderungen. Entgegen der allgemeinen „Renaissance der Genossenschaften“ etwa durch die Energiewende (Manfred Nüssel, Präsident des Deutschen Raiffeisenverbandes), sind die landwirtschaftsnahen Genossenschaftsbereiche weiterhin rückläufig. Laut einer Studie der Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung hat sich die Zahl der Mitglieder der im Deutschen Raiffeisenverband organisierten landwirtschaftlichen Genossenschaften seit 1990 von rund 4,5 Mio. auf ca. 1,5 Mio. reduziert und die Anzahl der Genossenschaften mehr als halbiert.Der Strukturwandel in der Landwirtschaft führt auch zu einem fortschreitenden Konzentrationsprozess in den vor- und nachgelagerten Bereichen. Während der Fleischsektor bereits eine tiefgreifende Schrumpfung auf wenige große Verarbeiter durchlaufen hat, steht besonders den vielen genossenschaftlichen Unternehmen in der kleinstrukturierten Milchbranche noch ein tiefgreifender Anpassungsprozess ins Haus. Inzwischen gibt es im Sektor weltweit operierende Genossenschaften, wie z. B. FrieslandCampina, Deutsches Milchkontor oder die zuletzt rasant wachsende Arla aus Skandinavien. Auch die private Konkurrenz schläft nicht. Manche Vertreter aus der Branche behaupten sogar, dass ein Unternehmer wie Theo Müller nur zum „Hai“ im deutschen Becken heran wachsen konnte, weil er lange Zeit von recht trägen Genossenschafts-Karpfen umgeben war.
Wer ist hier der Boss?
In diesem Spannungsfeld kommt den Landwirten in den Aufsichtsgremien eine zentrale Rolle zu. Sie tragen die Personalverantwortung für das Management und sind damit für die strategische Ausrichtung und den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen verantwortlich. Hierbei sind zwei Rollen zu unterscheiden:Der Vorstand vertritt das Unternehmen nach außen und ist mit der Leitung der Geschäfte betraut. Je nach Größe des Unternehmens kann es sich bei einzelnen oder allen Vorstandsmitgliedern auch um hauptamtliche Geschäftsführer handeln. Um Misswirtschaft zu unterbinden, ist dem Vorstand im Genossenschaftsrecht ein weiteres Organ zur Seite gestellt. Der Aufsichtsrat überwacht die Tätigkeiten des Vorstands, steht diesem aber auch beratend zur Seite als eine Art Sparringspartner. Je nach Größe des Unternehmens können dem Aufsichtsrat auch weitere Gremien wie Beiräte und Aktionärsausschüsse zur Seite gestellt sein.
Durch das Genossenschaftsgesetz und die durch Mustersatzungen der Genossenschaftsverbände vorgegebenen Strukturen führt besonders am Aufsichtsratsvorsitzenden kein Weg vorbei. Er trägt die Personalverantwortung für den Vorstand und hält den Kontakt zur Geschäftsführung, um über aktuelle Geschäftszahlen, Risikomanagement oder die strategische Ausrichtung zu beraten. Bedeutenden Geschäften muss er zustimmen. Soll ein Molkereistandort geschlossen oder die Fleischzerlegung massiv erweitert werden, geht nichts ohne das Wort des Aufsichtsrats. Eines kann aber selbst die ausgeklügelteste Powerpoint-Präsentation dem Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen Kollegen nicht abnehmen: Die Verantwortung für strategische Entscheidungen und Fehler. Sie sind es, die den bäuerlichen Mitgliedern am Ende des Tages auf den Mitgliederversammlungen Rechenschaft schulden, für schwere Versäumnisse sogar haften.
Abnicker und Erbhöfe?
Soweit zumindest die Theorie, schaut man auf die kleinen und großen Sanierungsfälle der vergangenen Jahre, ist nicht alles Gold was glänzt im deutschen Genossenschaftswesen. Dr. Dirk Schuhmacher, Rechtsanwalt aus Münster, hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Mitglieder von Genossenschaften, deren Geschäfte schlecht liefen, in Klageverfahren vertreten. Er kommt – geprägt durch seine Einsicht in die Vorgänge unter anderem bei den Allgäuland Käsereien – zu einem harten Urteil: Die Rollenverteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat ist in seinen Augen in der Praxis oft nicht sauber abgegrenzt. Manche Aufsichtsräte mischen sich weit über ihre eigentliche Kontrollfunktion ins Tagesgeschäft ein. Andere nehmen die Zahlen des Geschäftsführers unkritisch auf und erkennen dadurch sich anbahnende wirtschaftliche Schieflagen nicht.„Ich habe mich schon oft gefragt: Warum schauen die Landwirte so lange zu, wenn ihr Geld verbrannt wird?“, ärgert sich Schuhmacher und stellt fest: „Die Mitglieder wissen oft nicht, was läuft.“ Sein Vorwurf: Die Rolle des Ehrenamtes ist es Gutwetter bei den Mitgliedern zu machen. Kritische Fragen oder eine Kritik an den eigenen Gremien: Unerwünscht.
Auch am baden-württembergischen Genossenschaftsverband und den Wirtschaftsprüfern lässt der Jurist kein gutes Haar. „Bei dem Allgäuland-Desaster war über Jahre klar, dass nichts mehr zu retten ist“, kritisiert Schuhmacher, „offen kommuniziert hat es niemand – auch nicht die Prüfer.“
Globale Genossen:
Es geht aber auch anders, denn hunderte kerngesunde und wachsende Genossenschaften zwischen Kiel und München beweisen, dass das Genossenschaftsprinzip sehr wohl funktioniert, wenn alle Seiten die vorhandenen Strukturen mit Leben füllen. Unternehmen wie BayWa, Südzucker oder Agravis zeigen eindrucksvoll, dass sich auch von Landwirten gesteuerte Konzerne sehr erfolgreich im globalen Markt behaupten können.Was muss ein guter Vertreter im Ehrenamt dafür mitbringen? Otto Lattwesen, Milchviehhalter und Aufsichtsratsvorsitzender des DMK (Interview Seite 32) bringt es mit einer einfachen Formel auf den Punkt: „Du musst kritisch sein. Kritisch gegen dich selbst, aber auch gegen andere.“
Aus Sicht des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbands (RWGV) sollte ein Kandidat drei Voraussetzungen für das Ehrenamt mitbringen: Sitzfleisch, Herz und Verstand. Dies ist laut Dr. Christian Degenhardt, Bereichsleiter für die Mitgliederbetreuung des RWGV und seinem Kollegen Christopher Herweg jedoch nicht rein wörtlich zu nehmen.
Kandidaten, die nur Sitzfleisch vorweisen, seien überflüssig. Was zählt sind Ausdauer und Stehvermögen. Wer zu viel Herz mitbringt ist gefährlich, besser sind Leidenschaft und Motivation. Und wer nur Verstand mitbringt, ist selten in der Lage andere mitzureißen.
Komplexe Konzerne:
Wie wichtig alle drei Eignungen sind, verdeutlicht ein Blick auf das Fahrwasser, in dem die Bauernkapitäne ihre Schiffe inzwischen steuern: Die Unternehmen werden durch die zunehmenden Konzentrationsprozesse immer komplexer. In einem verschachtelten Konzern mit zahlreichen Standorten kann kein einzelner Entscheider mehr alle Abläufe alleine überwachen. Hier sind Kontrollroutinen zu schaffen und einzufordern, eine zweite und dritte Linie zu ziehen. Diesen Prozess müssen Geschäftsführung und Vorstand sicherstellen. Der Aufsichtsrat muss ihn aber auch einfordern.Dies gilt insbesondere für den Umgang mit Risiken. Durch die wachsenden Preisschwankungen und globalisierte Märkte, können schlechte Geschäfte im Ein- und Verkauf die gesamte Bilanz sprengen. Hier sind Strukturen zu schaffen, die potenzielle Risiken im Vorfeld erkennen und auf ein vernünftiges Maß begrenzen.
In Zeiten von Rückverfolgbarkeit und strengen Anforderungen an die Lebens- und Futtermittelsicherheit sind Transparenz und standardisierte Abläufe Pflicht. Gleichzeitig können sich Spurenfunde von Dioxin, aber auch Diskussionen über Leiharbeitergehälter schnell zu einem Skandal aufschaukeln. Wie ist es um die Überwachung der Prozessqualität bestellt? Gibt es ein Krisenkommunikations-Konzept? Und wer geht im Fall der Fälle vor die Presse? Das sind Fragen, die auch der Vorstand und Aufsichtsrat nicht erst, wenn es brennt, auf der Tagesordnung haben sollte.
Das bedeutet natürlich nicht, dass der Vorstand, geschweige denn der Aufsichtsrat, sich tief in das alltägliche Geschäft einmischen sollte. Dies kann und sollte das Ehrenamt gar nicht leisten. Vielmehr geht es darum, dafür Sorge zu tragen, dass die richtigen Dinge, richtig getan werden. Dafür braucht es vor allem die richtigen Köpfe. Während früher noch der Geschäftsführer seine Karriere beim Kornhaus um die Ecke als Auszubildender begann, ergeben sich heute neue Anforderungsprofile für die Führungsriege. Hier müssen nicht zuletzt die Landwirte in den Gremien Strukturen schaffen, die betriebseigene und fremde Talente fördern und zu höheren Aufgaben befähigen. Dafür sorgt schon allein der Fachkräftemangel.
Ehrenamt im Spannungsfeld:
Vor allem geht es aber um die Frage: Wohin wollen wir? Hier stehen die Landwirte in den Gremien in der Verantwortung die strategische Richtung für die Unternehmen vorzugeben. Und: Dabei ihre Mitglieder mitzunehmen.Das ist nicht selbstverständlich. Nicht immer machen es die Mitglieder in den Genossenschaften ihren Vertretern im Ehrenamt leicht. Schon so manche gut klingende Fusion scheiterte nicht zuletzt an den Bedenkenträgern unter den Mitgliedern. Mehr als eine sinnvoll erscheinende Zukunftsinvestition zog schon den Kürzeren gegen die Da-weiß-man-was-man-hat-Alternative.
Davon einmal abgesehen: Der Liter Milch und das Kilo Fleisch sind gefühlt fast immer ein paar Cent zu niedrig, das können die Verantwortlichen ruhig wissen. Und spätestens, wenn, wie bei der Milchkrise, die Wogen bei der Demonstration vorm Molkerei-Tor hochkochen, ist es um die gute Kinderstube manches Zeitgenossen endgültig geschehen. Dann wird „denen da oben“ mal ordentlich der Marsch geblasen. Dass es sich um Berufskollegen handelt, ist vielen egal.
Andererseits gibt es mehr als ein Beispiel aus deutschen Aufsichtsräten und Vorständen von Landwirten, die bei ihrer Tätigkeit die Bodenhaftung verloren haben, so scheint es jedenfalls. Wenn dann auch noch das Jahressalär einzelner Vertreter durch eine Häufung von Ämtern auf 100 000 € und mehr steigt, platzt so manchem Berufskollegen endgültig der Kragen. Dann werden in den Augen der Kritiker aus Kontakten „Klüngel“, aus Netzwerken „Filz“.
Bleibt die Frage: Was „verdient“ ein Vertreter im Ehrenamt und was „bekommt“ er? Blickt man auf die Zahlen, erhält ein Gremienmitglied bei den meisten Genossenschaften und Bauernunternehmen gerade einmal eine kleine Aufwandsentschädigung. Spitzenverdiener kommen aber auch auf Jahresgehälter jenseits der 100 000 €-Grenze. Ist das angemessen?
Warum eigentlich nicht? Ein Engagement in exponierter Stelle bei Unternehmen wie DMK, Nordzucker oder Agravis kann ein Vollzeitjob sein. Das lässt kaum Freiräume für den eigenen Betrieb. Dann braucht es mehr als zwei Erntehelfer, um den Chef adäquat ersetzen zu können. Wenn man keine Anreize schafft, um die Besten zu gewinnen, sollte man sich auch nicht wundern, wenn sie zuhause bleiben.
Und für den Betrieb?
Um Geld scheint es den meisten Landwirten in den Gremien ohnehin nicht zu gehen. Viele beschreiben den Grund für den Einstieg in die Tätigkeit mit Neugierde oder einer Verärgerung über die bisherige Unternehmenspolitik und den Wunsch, „es besser machen zu wollen“. André Gerbermann, Bullenmäster aus Everswinkel im Münsterland und Mitglied im Aufsichtsrat der Westfleisch eG schätzt an seinem Ehrenamt vor allem die Adlerperspektive auf den eigenen Betrieb.„Durch meine Arbeit in den Gremien lerne ich interessante Gesprächspartner kennen und bekomme Einblick in deren Sichtweise auf die Dinge“, erklärt der Westfale. „Außerdem kriege ich mehr Sicherheit in Vermarktungsfragen. Man lernt Märkte besser einzuschätzen und fremde Fragestellungen auf den eigenen Betrieb zu übertragen.“ Gerbermann ist mit seinen 31 Jahren der jüngste Vertreter in den Westfleisch-Gremien, verfügt aber bereits über mehrjährige Erfahrung in der Gremienarbeit. Fit gemacht wurde er nicht zuletzt über jährliche Seminare des RWGV, in denen Bilanzanalyse, Rechte und Pflichten als Gremienmitglied oder Öffentlichkeitsarbeit auf dem Programm standen.
Otto Lattwesen und Hermann Cordes vom DMK schätzen diese Programme, gehen aber noch einen Schritt weiter. Sie haben gemeinsam mit der Akademie Deutscher Genossenschaften in Montabaur (ADG) ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm für die Mitglieder in den Gremien entwickelt, das die Bauernvertreter stärker fördert, sie aber gleichsam auch stärker fordert (siehe Kasten oben und Interview Seite 32).
Hieran scheint es aus Sicht von Banken und Finanzierern noch immer zu mangeln. In einer aktuellen Umfrage unter 175 Sachbearbeitern aus dem Bankensektor, bewerten die Hälfte der Befragten die Rechtsform der Genossenschaft als grundsätzlich negativ für die Kreditvergabe. Einer der am häufigsten genannten Gründe dafür: Die mangelnde Professionalität der ehrenamtlichen Gremien (Übersicht 1). Auch die langen Entscheidungswege durch die kleinteilige Mitgliederstruktur und die Vermischung der Lieferanten- und Gesellschafterrollen werden von den Bankern kritisch gesehen. Drei Viertel der Befragten halten die Professionalisierung der Gremien für die zentrale Herausforderung der Genossenschaften (Übersicht 2).
Hier schließt sich der Kreis. Keine Frage, wo Landwirte die Unternehmensgeschicke in den Händen halten, läuft es sicherlich nicht immer rund. Postensammler, Abnicker und Schnarchnasen gibt es auch in den Aufsichtsräten und Vorständen rund um die Landwirtschaft. Sie bleiben aber die absolute Minderheit. Und überhaupt: Was ist die Alternative? Eine Auflösung der Genossenschaften, wohl kaum!
Qualifikation als Schlüssel:
Feststeht, die Bauern brauchen gesunde Unternehmen, die mit der regionalen und weltweiten Konkurrenz mithalten können, dabei die Interessen der Landwirte aber nicht aus den Augen verlieren. Dafür braucht es die besten Leute in den Gremien. Und diese bekommt man über den Anreiz einer angemessenen Vergütung und die gezielte Förderung der besten Talente. Hier ist eine gute Qualifikation des Ehrenamts der Schlüssel für die Herausforderungen, die vor den Bauernunternehmen liegen.Die Anforderungen wachsen mit der Größe und Komplexität der Unternehmen. Für einen Beisitzerposten in einer regional verankerten Warengenossenschaft braucht es keine 14-tägigen Blockseminare in Bilanzrecht. Für eine Tätigkeit bei einem Globalplayer – und das muss der Anspruch von großen Molkerei-, Handels- und Schlachtunternehmen sein – können dagegen auch Kenntnisse aus der strategischen Unternehmensführung oder dem Marketing kaum schaden.
Genau in diesen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf bei Ihrer Erzeugergemeinschaft vor Ort?
Dann hilft nur eins: Kandidieren Sie selbst auf der nächsten Mitgliederversammlung und ändern Sie es.
