Die Märkte fahren Achterbahn. Gleichzeitig treffen Preistäler die spezialisierten Betriebe immer schonungsloser. Wie Sie den neuen Herausforderungen gerecht werden, erklärt Dr. Rüdiger Fuhrmann.

Bis vor wenigen Jahren verlief die Beurteilung von Wachstumsschritten in der Landwirtschaft nach einem bewährten Muster: Man übertrug die erzielten Preise, Erträge und Produktionskosten aus der Vergangenheit in die Zukunft.

Dieses einst bewährte Rezept reicht heute nicht mehr, denn die Rahmenbedingungen für Investitionen haben sich in der vergangenen Dekade grundlegend verändert. Dies zeigt unter anderem ein Blick auf den Milchmarkt. Dort lag der durchschnittliche Basispreis zwischen 1997 und 2006 bei rund 29 Ct/kg (ohne MwSt.). Die durchschnittlichen Jahreswerte bewegten sich dabei in einem Korridor von 26 bis 35 Ct/kg.

Für den darauf folgenden – viel kürzeren – Zeitraum von 2007 bis 2009 errechnete sich ein ähnlicher Durchschnittspreis von 30 Ct/kg. Die Schwankungsbreite lag jetzt jedoch zwischen 22 und 42 Ct/kg im Durchschnitt der einzelnen Jahre. Damit hatte sich die Preisvolatilität mehr als verdoppelt.

Zeiten ändern sich!

Dies hatte für einen Betrieb mit 150 Kühen (1,5 Mio. kg jährlich verkaufte Milch) weitreichende Folgen. Für ihn ergab sich im recht ruhigen Fahrwasser zwischen 1997 und 2006 ein jährlicher Milch­ertrag von 435 000 €. Selbst im schlechtesten Jahr waren es noch 390 000 €, so dass die maximale Ertragslücke 45 000 € betrug.

Im stürmischen Zeitraum von 2007 bis 2009 kalkulierten sich, unter sonst gleichen Bedingungen, durchschnittliche 450 000 € Milchertrag. Hierbei fiel der Ertrag im ungünstigsten Jahr jedoch auf ein Niveau von nur 330 000 €. Damit hatte sich die Differenz zum Mehrjahresdurchschnitt mit 120 000 € nicht nur verdoppelt sondern fast verdreifacht!

Gleichzeitig werden die Betriebe immer anfälliger für Einnahmeschwankungen. Denn durch den globalen Wettbewerb steigt der Kostendruck für die Landwirte. Technischer Fortschritt wird immer schneller und mit immer größeren Produktionseinheiten umgesetzt. Und die Wachstumsschritte vollziehen sich in immer kürzeren Zeitabständen.

Viele Betriebe spezialisieren sich dabei auf einen oder wenige Produktionszweige – besonders dann, wenn Fläche und Kapital knapp sind. Dies ist oft rentabler, birgt aber auch Risiken. Denn während bei einem diversifizierten Produktionsprogramm Preisschwankungen auf Teilmärkten nur anteilig auf den Umsatz einwirken und sich zum Teil sogar gegenseitig ausgleichen, schlagen Preisänderungen im spezialisierten Betrieb voll durch.

Gleichzeitig ergeben sich für die Betriebe neue Bilanzstrukturen. Das zeigt das Beispiel aus Übersicht 1. Durch die Aufstockung von 80 auf 150 Kühe wächst die Bilanzsumme des Beispielsbetriebes um das 2,3-fache. Dabei erhöht sich die Fremdkapitalbelastung pro Milchviehplatz von 2 500 € auf mehr als 6 600 €. Zugleich sinkt der Eigenkapital-Anteil von 66 % auf unter 30 %. Das heißt: Die Kapitaldienstreserven werden enger, die Stabilität sinkt.

Wie gut bin ich vorbereitet?

Das alles sollte Sie als Unternehmer nicht davon abschrecken, Ihren Betrieb im verschärften Wettbewerb weiterzuentwickeln. Allerdings rückt das Fundament – also die Ausgangslage des Unternehmens – mehr in den Vordergrund.

1. Kosten optimieren

In manchen Betrieben wird die „veraltete“ Technik oder auch die zu geringe Produktionskapazität als Begründung angeführt, warum noch nicht alle Reserven zur Kostendeckung ausgeschöpft sind. „Mit einer Neuinvestition werde jedoch schnell der Anschluss erreicht“, heißt es dann. Dies kann stimmen, ist aber oft nur die halbe Wahrheit.

Auch in älteren Ställen können häufig gute Leistungen erzielt werden. In der Regel bedingen sie zwar einen höheren Arbeitsaufwand, dafür sind aber auch die Gebäudekosten und der Liquiditätsabfluss für zu leistenden Kapitaldienst deutlich geringer. Die erste kritische Frage des Unternehmers an sich selbst muss also lauten: Habe ich und hat mein Betrieb die Voraussetzungen, mit der geplanten Investition Kostenführerschaft zu erlangen oder nicht? Ein Vergleich mit ähnlich ausgestatteten Betrieben, z. B. in einem Arbeitskreis, ist hierbei sehr hilfreich.

2. Eigenkapital bilden

Der nächste Blick muss auf die wirtschaftliche Ausgangssituation gerichtet sein: Hat es der Betrieb in der Vergangenheit geschafft, regelmäßig nicht nur Gewinne zu erwirtschaften, sondern auch Eigenkapital zu bilden?

Ein Unternehmer, der vor 25 Jahren einen Stall errichtet hat, die Abschreibungen für die Tilgung benötigte und den verbleibenden Cash flow voll zur Deckung der Lebenshaltungskosten der Familie brauchte, hat leider oft wenig Substanz, um einen ambitionierten Wachstumssprung anzugehen.

Dabei gilt: Je größer der Wachstumsschritt für ein Unternehmen im Vergleich zur bisherigen Bilanz ist, umso höher sollte der bilanzielle Eigenkapitalanteil in der Ausgangssituation sein. Ein solider Eigenkapitalanteil ist die erste und beste Versicherung gegen alle Unwägbarkeiten!

3. Kapitalstruktur anpassen

Doch was nützt ein hoher Eigenkapitalanteil, wenn er ausschließlich in Anlagegütern steckt?

Die Antwort ist ebenso einfach wie ernüchternd: In einer Liquiditätskrise gar nichts. Landwirte neigen häufig dazu, die liquiden Mittel ihres Betriebes vollständig in ein Investitionsvorhaben einzubringen und wählen mitunter zu kurze Rückzahlungszeiträume. Dieser Gedanke liegt zugegeben nahe, denn Fremdkapital kostet Geld. Die vermeintliche Optimierungsstrategie schlägt allerdings häufig ins Gegenteil um. Nämlich dann, wenn sich die Produktion im neuen Stall entgegen der Planung doch etwas langsamer dem Optimum nähert oder wenn ein unerwartetes Preistief zu verkraften ist.

Natürlich sollte eine Investition mit einem angemessenen Eigenkapitalanteil finanziert werden. Im Zuge der Finanzierungsvorbereitung sollten Sie aber auch die vorhandene Finanzierungsstruktur Ihres Unternehmens mit einbeziehen, um bestehende „Strukturdefizite“ zu beheben und gegebenenfalls die Finanzierungsspielräume zu erhöhen.

So können Liquiditätsreserven aufgebaut werden. Ebenso sollten aus Sicht der Liquiditätssicherung Finanzierungslaufzeiten möglichst fristenkongruent gewählt werden. Eine möglichst schnelle Fremdkapitalrückzahlung ist häufig nur eine scheinbar kostengünstigere Variante. Wenn Sie nämlich in Krisenzeiten Liquiditätslücken durch Händlerkredite oder teure Zwischenfinanzierungen (häufig bei verschlechtertem Rating) schließen müssen, schmilzt der Vorteil schnell dahin.

Wie rentabel wirtschafte ich?

Was bedeutet das alles für die praktische Planung? Zunächst einmal erfordert es eine konsequente Anwendung der vorhandenen Instrumente. Auch unter volatilen Rahmenbedingungen sollte die klassische Investitionsrechnung Ausgangsbasis Ihrer Planung sein. Das heißt: Kalkulieren Sie zunächst Ihre durchschnittlichen Betriebsmittel- und Verkaufspreise anhand Ihrer Erfahrungen aus der Vergangenheit und berücksichtigen Sie dabei auch aktuelle Markttrends.

Ihre eigene Produktionseffizienz sollte sich dabei an den besten Betrieben orientieren, aber das in Ihrer betriebsindividuellen Situation realistisch Erreichbare nicht überschreiten. Betrachten Sie in dieser Phase auch die Verfügbarkeit von Arbeitszeit und die vorhandene Flächenausstattung, Synergieeffekte im Betrieb und organisatorische Gesichtspunkte. Erst im Ergebnis dieser gesamtheitlichen Betrachtung sollte die Entscheidung fallen, ob der geplante Investitionsschritt eine ausreichende Rentabilität verspricht.

Rentabilität bedeutet aber nicht jederzeitige Zahlungsfähigkeit (Liquidität). Die Liquiditätssicherung in der Anlaufphase der Investition können Sie in altbewährter Weise berücksichtigen. Schaffen Sie Reserven indem Sie Tilgungsfreijahre bei der Finanzierung einplanen und kalkulieren Sie mit Zuschlägen bei den Investitionskosten für ungeplante Baukostenerhöhungen, Zeitverzögerungen oder Anlaufschwierigkeiten.

Was wäre wenn?

Nun sollten Sie überprüfen, wie stabil die Ergebnisse Ihrer Kalkulation sind. Mit einer Sensitivitätsanalyse können Sie herausfinden, wie die Änderung einzelner Werte das Gesamtergebnis beeinflusst.

Welche Auswirkungen hat es, wenn der durchschnittliche Milchpreis um 1 Ct/kg niedriger liegt als erwartet? Oder wenn die geplante Jahres-Milchleistung um 100 kg/Kuh unterschritten wird? Wie verkraftet ein spezialisierter Ferkelerzeuger einen zwischenzeitlichen Einbruch der Ferkelnotierung um 20 €? Und was bedeutet es für die Rentabilität einer Biogasanlage, wenn der Maispreis um 5 €/t steigt?

Wie verkrafte ich Preiskrisen?

Davon ausgehend sollten Sie mit einer Worst-Case-Rechnung mögliche Negativszenarien bilden und ihre wirtschaftlichen Folgen berechnen.

Was passiert, wenn die Futterkosten und Betriebsmittelpreise durch die Decke schießen und gleichzeitig die Ferkelpreise einbrechen, wie zuletzt im Wirtschaftsjahr 2007/2008? Oder was bedeutet es für einen Ackerbauern, wenn die Getreidepreise einknicken, aber Pachtpreise und Düngemittelpreise weiter anziehen?

Um diese Risiken zu erkennen, müssen Sie sich als Unternehmer eine Meinung darüber bilden, in welchen Bandbreiten die Preise in Zukunft realistisch schwanken könnten. Hierbei reicht eine Betrachtung der Jahresdurchschnitte, da die saisonalen Liquiditätsverläufe bereits in den grundlegenden Investitionsüberlegungen berücksichtigt sein sollten.

Dabei spielt auch die betriebliche Ausgangssituation eine Rolle. Wenn Sie etwa Ihre Futtermittel selbst erzeugen und über einen größeren Lagerbestand bei wichtigen Betriebsmitteln verfügen, sind Sie kurzfristig weniger anfällig als ein Betrieb, der Futtermittel „just in time“ beziehen muss.

Um das klarzustellen: Mit solchen Worst-case-Rechnungen ermitteln Sie den Liquiditätsbedarf bei Preisschwankungen oder Leistungseinbußen. Es bleibt jedoch eine Vorkalkulation: Es wäre ebenso falsch, mögliche Negativszenarien zu ignorieren, wie die Investition mit Extremszenarien „kaputt“ zu rechnen.

Wie hoch müssen meine Reserven sein?

Dies sei an einem praktischen Beispiel erläutert. Der Landwirt Hansen plant einen Stallneubau für 150 Kühe plus Nachzucht (siehe Bilanz, Übersicht 1 Seite 31). Die bisherigen Gebäude sollen auch im neuen Konzept mit genutzt werden. Zurzeit erreicht Hansen eine Milchleistung von 9 000 kg/Kuh/Jahr. Diese will er mit dem Neubau auf 10 000 kg steigern. Die Investition soll im Durchschnitt für Gebäude und Ausrüstung in 15 Jahren abgeschrieben sein, weshalb die Gesamtkalkulation auf diesen Zeitraum ausgerichtet ist.

In einer Kalkulation mit einem angesetzten Durchschnittspreis von 29 Ct/kg Milch berechnet er einen jährlichen Gewinn von 69 000 €. Nach Tilgung (in Höhe der Abschreibungen) und Privatentnahmen von 50 000 € pro Jahr verbleibt ein jährlicher Liquiditätsüberschuss von 19 000 €.

Der Gewinn und der Liquiditätsüberschuss steigen in dieser Durchschnittsbetrachtung in Höhe der jährlich eingesparten Zinsen aufgrund von Darlehenstilgungen ab dem 3. Jahr (zwei Tilgungsfreijahre) an. Die gemäß dem Vorsichtsprinzip vorzunehmenden Risikoabschläge auf der Ertrags- bzw. Risikozuschläge auf der Kostenseite sind in der Kalkulation bereits berücksichtigt.

Eine Sensitivitätsanalyse zeigt: Unterschreitet Hansen mit seinem Betrieb die angestrebte Milchleistung um 100 kg pro Jahr (-1 %), so reduziert sich der jährliche Durchschnittsgewinn um ganze 4 350 € (-6,3 %). Sinkt der angesetzte Milchpreis um 1 Ct/kg (-3,4 %), fällt der Gewinn um rund 15 000 € (-21,7 %).

Jeder Effekt für sich gesehen wäre unerfreulich, ließe die Investition aber insgesamt noch machbar erscheinen. Träten die geringere Milchleistung und der niedrigere Milchpreis jedoch gleichzeitig ein, würde die Gesamtinvestition ohne eine Anpassung des Entnahmeniveaus bereits zu Eigenkapitalverlusten führen.

Welche Konsequenz sollte der Unternehmer aus dieser Sensitivitätsanalyse ziehen? Eine Abweichung des geplanten Milchpreises vom später tatsächlich realisierten um 1 Ct/kg ist sicherlich keine unrealistische Variante. Schließlich umfasst die Investitionsrechnung einen Zeitraum von 15 Jahren.

Auf den Milchpreis hat Hansen jedoch keinen Einfluss. Also sollte er noch einmal überprüfen, wie realistisch die Umsetzung einer Leistungssteigerung von bisher 9 000 auf zukünftig 10 000 kg/Kuh/Jahr ist. Denn generell gilt: Je stärker nicht zu beeinflussende Faktoren das Ergebnis bestimmen und je unsicherer diese zu schätzen sind, umso sicherer sollten die Ansätze sein, die im direkten Einflussbereich des Unternehmers liegen.

Darüber hinaus ermittelt Hansen mit seiner Worst-Case-Rechnung die notwendige Liquiditätsreserve für zwischenzeitlich auftretende Marktschwankungen. In unserem Beispiel soll der absolute Tiefpunkt bei einem Milchpreis von 22 Ct/kg im Durchschnitt eines Jahres liegen. Hat man alle anderen Risiken, wie erhöhte Baukosten und Anlaufprobleme bereits über Liquiditätsreserven gesichert, ergibt sich hieraus eine zusätzliche Liquiditätsreserve von 105 000 €. Das heißt: Da die Kalkulation bereits einen jährlichen Liquiditätsüberschuss von 19 000 € beinhaltet, müsste zur Abdeckung des Preisrisikos eine Liquiditätsreserve von 86 000 € vorgehalten werden.

Man könnte zur Verfeinerung des Worst-case-Szenarios z. B. auch zusätzlich Kraftfutterkostensteigerungen von 10 % ansetzen. In diesem Beispiel würde das die notwendige Liquiditätsreserve um ca. 10 000 € erhöhen.

Schwankende Preise ­erfordern Reserven

Übersicht 2 auf Seite 32 zeigt eine starke Vereinfachung der Kalkulation für den 15-jährigen Investitionszeitraum in Abhängigkeit zum jeweiligen Milchpreis. Da­bei schwanken die jährlichen Preise zwischen 22 Ct/kg und 37 Ct/kg, bei einem durchschnittlichen Niveau von 29 Ct/kg.

Ein Vergleich der Liquiditätsentwicklung bei schwankendem und konstantem Milchpreis zeigt, dass zwar in beiden Fällen am Ende des Gesamtbetrachtungszeitraumes die gleiche Liquidität erreicht wird, die Varianten zwischenzeitlich jedoch erheblich von einander abweichen.

Erst am Ende des 6. Jahres erreicht die Liquidität im Falle des stark schwankenden Milchpreises einen positiven Wert. Neben einem 100 000 € Kontokorrentkredit für Betriebsmittel, der in beiden Kalkulationen zu Beginn der Investitionsphase in Anspruch genommen wird, werden hier weitere 85 000 €, also insgesamt ganze 185 000 €, an zwischenzeitlicher Liquiditätsreserve benötigt.

Dass dieses Liquiditätsdefizit nicht noch höher ausfällt, liegt nur daran, dass die Investition ab dem ersten Jahr die geplanten Naturalerträge und Kostenansätze erreicht, und zusätzliche Liquidität durch zwei Tilgungsfreijahre zur Verfügung steht.

Wie decke ich notwen­dige Reserven ab?

Bleibt die Frage, wie die hierfür benötigte Liquiditätsreserve gedeckt werden kann. Nicht zu knapp bemessene Fremdfinanzierungsanteile und eine fristenkon­gru­ente Finanzierung helfen, die notwendige Liquiditätsreserve klein zu halten. Den darüber hinausgehenden Bedarf kann Hansen auf einem Liquiditätsreserve­konto ansparen. Hierbei können anfängliche Entnahmeeinschränkungen unterstützend wirken. Je früher die Liquiditätsre­serve zur Verfügung steht, umso eher ist er gegen Preiseinbrüche gewappnet.

Je nachdem, wie weit die Finanzierungsmöglichkeiten bei der Hausbank bereits ausgeschöpft sind, kann auch vorsorglich ein zusätzlicher Kreditrahmen für Preiskrisen vereinbart werden. Dieser steht dann zweckgebunden zur Verfügung, z. B. wenn der Milchpreis unter ein bestimmtes Niveau fällt.

Wenn Hansen das Investitionsvorhaben der Hausbank vorstellt, sollte er neben den Rentabilitätsberechnungen auch die gewonnenen Erkenntnisse aus der Sensitivitätsanalyse und den Liquiditätsplanungen vorstellen. Denn je besser er mögliche Probleme angedacht hat und hierfür bereits heute Lösungswege benennen kann, umso sicherer fühlt sich die Bank bei ihrer Kreditentscheidung und desto günstiger fällt der spätere Zinssatz aus (siehe Kasten unten).

Wir halten fest

Wer heute investieren will, sollte sich intensiv mit möglichen Preisrisiken und deren Auswirkungen auf den Betrieb auseinander setzen. Eine Sensitivitätsanalyse und zusätzliche Worst-case-Rechnungen helfen, vorhandene Risiken zu erkennen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Wenn Sie dies berücksichtigen, sauber kalkulieren und Ihre Kosten im Griff behalten, hilft nur eines um herauszufinden ob sich die Investition tatsächlich lohnt: Machen.