Niemand streitet gern. Und wenn daran eine Betriebsgemeinschaft zerbricht, kostet das nicht nur Nerven, sondern auch Geld. Wir haben einige Tipps zusammengestellt, wie Sie Konflikten vorbeugen.
Jetzt hat der Kollege den Mähdrescher wieder zu gestaubt und mit leerem Tank abgestellt.“ Oder: „An den Wochenenden nimmt sich der Kooperationspartner regelmäßig öfter frei als Ich!“ Es gibt vielfältige Gründe, warum eine betriebliche Zusammenarbeit scheitern kann. Manche Trennung wäre dabei vermeidbar gewesen, wenn man rechtzeitig über Unstimmigkeiten gesprochen hätte.
Im Normalfall bietet die Kooperation zwischen landwirtschaftlichen Unternehmern zwar eine gute Voraussetzung, die wirtschaftliche Position der Betriebe zu stärken und die soziale Situation der Beteiligten zu verbessern. Damit es aber nicht zu bösen Überraschungen kommt gilt: Beachten Sie von Anfang an potenzielle Konfliktherde und besprechen Sie diese mit ihrem Partner. Frühzeitige Kommunikation ist das A und O. Damit tun sich alle Seiten einen Gefallen. In Teil 2 unserer top agrar-Serie zu Kooperationen in der Landwirtschaft dreht sich daher alles um das zwischenmenschliche Miteinander und wie man Konflikten vorbeugen kann.
Grundsätzlich muss man bei Kooperationen in der Landwirtschaft zwischen zwei Typen von Zusammenschlüssen unterscheiden:
- Kooperationen von Betrieben, bei denen Inhaber einem außerlandwirtschaftlichen Beruf nachgehen. Den Betrieb führt in diesem Fall ein Gesellschafter oder ein angestellter Verwalter. Hier gibt es geringeres Konfliktpotenzial, solang auf allen Seiten das Ver-trauen da ist, dass alle das Beste für den gemeinsamen Betrieb im Sinn haben. Eine Gefahr bleibt aber, dass einzelne nicht mitarbeitende Gesellschafter die Gemeinschaft nur als Investition sehen und kein wirkliches Gemeinschaftsgefühl für das Unternehmen entsteht. Dazu muss auch Einigkeit über eine akzeptable Gewinnverteilung und deren regelmäßige Fortschreibung herrschen.7
- Kooperationen, in denen zwei oder mehr Unternehmer als Gesellschafter aktiv mitarbeiten. Diese bergen wesentlich größeres Konfliktpotenzial. Hier sind nicht nur wirtschaftliche Interessen zu berücksichtigen. Auch persönliche Befindlichkeiten, unterschiedliche Charaktere, sowie fachliche und intellektuelle Fähigkeiten können für Ungemach sorgen. Nachfolgend führen wir einige wichtige Ansätze für eine konfliktfreiere Zusammenarbeit auf.8
An die Zukunft denken
Oft entscheiden sich Landwirte für eine Kooperation aus der aktuellen Situation der Betriebe und Familien heraus, ohne die langfristigen Ziele der Zusammenarbeit intensiv zu diskutieren, zu formulieren und möglichst sogar schriftlich festzuhalten. Wenn dies unterbleibt, stellt sich hinterher oft heraus, dass die Beteiligten von sehr unterschiedlichen Vorstellungen ausgegangen sind. Dies kann später zu Unzufriedenheit und zum Scheitern der Kooperation führen. Für die Planung gilt daher: Setzen Sie sich mit Ihren Partnern und am besten mit einem Betriebsberater zusammen und formulieren Sie gründlich die gemeinsamen Ziele.
Die wirtschaftlichen Vorteile von Kooperationen überschätzen die Beteiligten häufig. Einen echten wirtschaftlichen Fortschritt gibt es nur dann, wenn sich die Produktivität der Gesellschafter durch Rationalisierungsschritte deutlich verbessert. Hier ist zu unterscheiden zwischen den primären Kooperationseffekten, die sich aus der Kostendegression der größeren Bewirtschaftungseinheiten (Fläche, Stallplätze) ergeben und den sekundären Kooperationseffekten. Damit sind die freigesetzten Kapazitäten (Arbeit und Kapital) gemeint. Durch weitere Zu-pacht, einträgliche Lohnbewirtschaftung für Dritte, eine Erweiterung der Tierhaltungskapazitäten können sich Kooperationen wirtschaftlich besser aufstellen oder auch ganz neue Betriebszweige aufbauen. Es kann aber auch richtig sein, wenn einzelne Gesellschafter durch den Zusammenschluss in der Lage sind, außerlandwirtschaftlich erfolgreich tätig zu werden, um damit ein zusätzliches außerlandwirtschaftliches Einkommen zu erzielen.
Sind die wirtschaftlichen Ergebnisse der Gesellschaft unbefriedigend, sind die Konflikte vorprogrammiert. Letztlich übertragen sich die mit dem unzureichenden Einkommen verbundenen privaten Probleme der Beteiligten auf die Gesellschaft und können dort zu Streit führen.
Regeln befolgen
Problematisch wird es, wenn die Gesellschafter notwendige formale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nicht einhalten. Zum Beispiel, wenn die zuständige Person die Jahresabschlüsse nicht rechtzeitig fertig stellt oder die Gesellschafter kommen nicht zur vereinbarten regelmäßigen Gesellschafterversammlung zusammen. Dadurch fallen wichtige Fragen der Zusammenarbeit unter den Tisch und die Gesellschafter sprechen zu spät über die aktuelle wirtschaftliche Situation.
Ein absolutes Tabu ist das Abheben von Geld für private Zwecke von den Gesellschaftskonten außerhalb der beschlossenen Ausschüttungen. Grundsätzlich sollten Sie auf Basis des Jahresergebnisses und des Voranschlages für das laufende Jahr diskutieren und festlegen, welche Ausschüttung den einzelnen Gesellschafter jährlich zustehen. Diese Ausschüttung sollte dann monatlich oder vierteljährlich an die Gesellschafter erfolgen. Privatausgaben erfolgen grundsätzlich über die Privatkonten der Gesellschafter.
Die jährlich stattfindende Gesellschafterversammlung ist ein Pflichttermin. Dort erläutert der Steuerberater den Partnern den Jahresabschluss detailliert. Vorbereitet durch den Betriebsberater des Unternehmens sollten Sie dort auch Beschlüsse über die Gewinnverteilung, die Privatentnahmen der Gesellschafter und den Investitionsplan diskutieren und fassen.
Wenn etwas schief gegangen ist, kommt es vor allem darauf an, welche Fehlerkultur im Unternehmen herrscht. Die Frage darf niemals lauten: „Warum hast Du etwas falsch gemacht“, sondern die Frage muss immer lauten: „Was können wir gemeinsam tun, damit beim nächsten Mal dieser Fehler nicht mehr passiert“ Wer nach Begründungen suchen muss, warum sich ein angeblicher Fehler nicht vermeiden ließ, blockiert seinen Kopf für die bessere Lösung.
Konflikte treten zwangsläufig bei einer Zusammenarbeit auf. Das sollten Sie untereinander offen diskutieren und nach Möglichkeit die Ursachen beheben. In keinem Fall dürfen die Konflikte zurück in die eigene Familie getragen werden, wo etwaige Ehepartner den jeweiligen Gesellschafter meistens in seiner Unzufriedenheit noch bestärken. Außerdem sollte es Gebot sein, dass Konflikte der Gesellschafter nicht nach außen getragen werden.
Menschen sind Verschieden
Wenn die Gesellschafter konträre Vorstellungen haben, was die Arbeit und die Ordnung im Unternehmen betrifft, liegt schnell Ärger in der Luft. Wenn Sie die daraus resultierenden Fragen hinsichtlich der Rolle der einzelnen Gesellschafter im Unternehmen im Vorfeld nicht ausreichend klären, belastet dies das gemeinsame Arbeiten in der Zukunft. Klären Sie Kompetenzen und Arbeitsbereiche der einzelnen Gesellschafter im Vorfeld. Dabei darf niemand von dem anderen verlangen, dass er genauso denkt und handelt wie er selbst. Voraussetzung zum Verständnis zwischen den Gesellschaftern ist, dass diese sich in ihren persönlichen Merkmalen so akzeptieren, wie sie sind. Es ist wichtig zu erkennen, dass gerade unterschiedliche Charaktere, Mentalitäten und Fähigkeiten, wenn sie zielgerichtet im Unternehmen kombiniert werden, besondere Stärken hervorbringen können. Davon profitiert im besten Fall das gesamte Unternehmen.
Der Blick aufs Konto
In der Zusammenarbeit in Kooperationen bewahrheitet sich wieder der Spruch „Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist alles nichts“. Reichen die Gewinne des Unternehmens für die Entnahmeansprüche und den privaten Konsum der Gesellschafter nicht aus, sind die Konflikte in der Gesellschaft vorprogrammiert. Deshalb sollten Sie bereits bei Gründung der Gesellschaft klären, welche privaten Ansprüche Sie in Zukunft haben und ob die Ertragsfähigkeit der Kooperation dies hergibt. Auf Dauer müssen die Gewinne der Gesellschaft eine marktgerechte Entlohnung der eingebrachten Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Flächen) gewährleisten. Andernfalls denken die Gesellschafter möglicherweise über Alternativen außerhalb der Kooperation nach.
Ackerbaukooperationen scheitern oft daran, dass sie keine ausreichenden Ergebnisse erwirtschaften. Vielleicht liegen dann die Erträge passiver Gesellschafter für ihre eingebrachten Flächen sogar unter dem allgemeinen Pachtniveau. In diesem Fall lohnt sich für die Gesellschafter eine Weiterführung der Kooperation einfach nicht mehr. Wichtig ist auch hier eine offene Ansprache der Problematik, um die notwendigen Verbesserungen zu erreichen oder sich besser gleich zu trennen.
Viele Gesellschaften überstehen den Wechsel auf die nächste Generation nicht, weil die jungen Nachfolger andere Vorstellungen bezüglich der Zusammenarbeit haben und ihre Integration nicht rechtzeitig vorbereitet wurde. Während die Eltern mit einem moderaten Vorweggewinn für ihre Arbeit zufrieden waren, weil ihnen noch ein Restgewinnteil für Kapital und Flächen zufloss, erwarten die oft gut ausgebildeten Nachfolger eine Arbeitsentlohnung, die sich an Angeboten außerhalb der Landwirtschaft orientiert. Wenn die Gesellschaft nicht das wirtschaftliche Potenzial hat, diese Ansprüche zu erfüllen, ist es oft besser wenn ein Gesellschafter sein Einkommen ganz oder teilweise im außerlandwirtschaftlichen Bereich generiert. Hier stellt sich dann tatsächlich die Frage, ob die Gesellschaft in der bisherigen Struktur noch Zukunft hat. Gesellschaften müssen deshalb wirtschaftlich so aufgestellt werden, dass Hofnachfolger eine konkurrenzfähige Arbeitsentlohnung erwarten können.
Gemeinsame Berater
Gespräche mit bestehenden Kooperationspartnern zeigen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaftern wesentlich einfacher und konfliktfreier verläuft, wenn es einen gemeinsamen betriebswirtschaftlichen Berater gibt. Dieser kann bei einem Streit vermitteln und ist dabei unabhängig. Daher geht dann seine Rolle oft über die des Beraters hinaus, hin zum Moderator und Mediator.
In der nächsten Folge unserer top agrar-Serie finden Sie alles zur Vertragsgestaltung bei Kooperationen und wie man steuerliche Fallstricke umgehen kann.
frederic.storkamp@topagrar.com
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Unser Autor
Karl Heinz Mann, LBB Göttingen